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“为什么大公司谈判时反而谈不过小公司？”分工不是问题，财务不整合却是一宗罪！

2020-09-10 11:05     来源：御财府

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今天讲一讲为什么大公司谈判时反而谈不过小公司？欢迎讨论！

大家有没有注意到：公司越大，毛病越多，流程复杂，效率低下，所有这些流程和效率上的问题，从财务的角度看，最终都反映在公司的财务报表上，要么越来越高的固定成本，要么是资产冗余的浪费，要么是失去潜在的收入。
 
今天，我们就从这个常见的问题出发：为什么大公司存在那么多的企业病？

所谓大公司，指的是门类齐全，分工明确，具有一定规模的公司。很多人把大公司的低效率归罪于分工，其实分工不是问题，不整合才是一宗罪。
 
我在财务课上，讲到财务人的职业规划发展时，经常会被问到这样一个经典问题：老师，我到底是该守在大企业的一个具体岗位上呢？还是去一个小企业全面接触多个财务岗位？

这个问题背后的逻辑是，在大企业做，比如某个具体的岗位，总账、税务或成本，可以做得专业一些，但是会太窄，不如去一个小企业做个财务主管，既管资金，又负责报税，还兼做成本，几年做下来，各个方面都得到了磨练。
 
我的回答是：两者皆可。两条途径都可以最终归到既专又宽的财务专业道路上，问题不是选择做什么，而是选择怎么做？
 
公司大了以后，只要做得好，是可以弥补效率与速度上的问题的，所谓公司大小的区别，我们若以“信息”这只眼观察，就可以看到知识和流程是否合一的问题，如果知识与流程很好地合一，那么这家企业的协作成本就比较低，反之，一定会产生很高的协作成本。
 

什么是知识与流程的合一？


看一张流程图：


这张图的横向，我标出了一个企业可能发生的整个价值链，从设计到采购，再到生产、品控，一直到最后的销售，公司的部门也基本上按这条价值链分类的。

但问题就在于分类的同时无形中造成了分隔，部门与部门之间，运作久了，好像会生出一堵墙来，各自在其业务细节中沉淀的知识若不分享，就会造成信息不对称，这信息不对称，若一直没有被整合，就会造成各种浪费，甚至形成内耗，下面我按这条价值链一一讲解其中的问题。
 
第一个设计环节：

设计部的KPI是确保工艺上的稳定性，在材料选型与设备参数的设计上，一般会强调稳定的输出效果，但材料与机器在具体的操作环境中又是怎么样被耗用的，这个知识不在设计部，而是在生产部。

比如我以前的那家电子企业，在材料耗用中有一项很大的开支是钻针的使用，每根钻针钻一次孔就磨损一次，钻满一万次就钝了，就会扔掉换新的，设计部比较注重钻针的类型与使用次数，但是设计部并不知道，如果选用进口钻针，这钻针重新磨过之后依然会有5千次的使用寿命，这样即使进口钻针贵20%，还是值得选用的，可惜这个知识只掌握在生产部，如果这条信息不共享，设计部就会选择看起来便宜但实际使用成本更高的钻针。
 
那问题来了：财务又能干什么呢？
 
这个问题，我在上一家公司是通过一个财务成本经理工作坊的交流会上得知的，我们有一个叫做Reference Fab的成本概念，就是马来西亚工厂、德国工厂，中国工厂，每个厂把各自的材料BOM的标准拿出来比较，每一项选取最低的实际成本作为模板工厂成本，并从中找到不同的业务操作，然后带回去分享给业务端做改进，这是一个从业务到财务，横向交流到另一端的财务。再反馈到业务的最佳实践分享，所以不同工厂的交流就成了内部整合的桥梁。
 
第二个采购环节：

采购的KPI是谈判降价绩效，但是被压价最狠的供应商可能会在材料等级上做文章，导致很高的报废率，这个报废信息在品质部，财务可以做一个净用料单价给采购作为下次谈判的依据，我们称之为Yielded Material Prices。
 

看一张对照表：


这张表中，表面上A供应商的单价最便宜，但算上损耗率，却是C厂家的材料价最低。
 
第三个生产环节：

生产部的KPI是产量最大化。当订单多到来不及做时，生产部首先想到的是招人增加人手，其实招人未必是最经济的做法。工程部可以开发一个自动化机器，用机械手代替手工操作完成重复的上料下料动作，机器的效率更高。财务可以做一个工时机时成本比较，算出一个平衡点，当机器的机时效率高到一个临界值时，机器的折旧成本就可以摊薄到代替招人了。
 
生产之后是品质检验，品质部的KPI是退货率最小化，为达成这个目标，品质部会安排多种检验手段找到缺陷，甚至是潜在的缺陷，比如电测、X光测、人工目检等等。品质部关心的是最后出厂的成品率，至于中间是否经过返工才达标的，他们并不关心，但是生产部在乎中间过程，而且知道前道的检验标准严一些可以减少后道的无谓操作，这个知识如何分享？财务可以通过设置一次良率与二次良率的比较来提醒品质部，你们不仅要抓最终二次良率的99%，如果一次良率只有95%，那么就存在4%的重复劳动。
 
最后一个是销售环节：

销售部的KPI是销售收入最大化。有些公司为了强调持续发展，会订一个Book To Bill Ratio的KPI，订单与开票比，大于1说明有后劲，在这样的指标驱使下，销售部会倾向于接收客户提出的各种要求，比如不承担样品开发的成本。销售在签完合同，甚至最后交付，都不清楚某个项目或产品到底耗用了多少开发成本。这个信息设计部最清楚，公司每年会花上千万的样品开发成本，比如工制具的开发费用，模具的订购。财务如何让这两个部门进行信息共享呢？
 
一个管理好的公司，不光对量产的产品建立标准成本，他们会在样品研发阶段也建立标准成本，这样就可以将开发成本核算到具体的产品上去了，这个信息可以有效帮助销售更好地与客户谈价。
 
从上面一系列的事例中，我们看到了财务如何通过透明的成本信息打破组织之间的分工壁垒，中间的管理思路就是以总制程成本来协调矛盾的KPI，或者说以总经理视角来重新梳理工作流程。
 
下面我介绍一个将KPI矛盾进一步消化的实操方法，KBI作业因子管控法，KPI大家都知道，它管控的是结果。KBI，Key Behavior Indicator，管控的是因子，具体的前端操作，企业的成本要有本质上的改善，一定伴随着具体操作上的行为改变。
 
看一张总结表： 
 
上面这个清单，是我为本课归纳的常见作业因子控制清单，每一条都以KPI问题出发，通过管理会计分析关键参数找到协作部门，最后在操作上进行调整和改善。
 
第1个案例：

以KPI上看是产品的周转天数（Cycle Time）超出标准，财务可以对整个制程的A、B、C、D、E几个工位看各自的工时效率报告，工时效率就是以投入的工时与产出的成品工时对比，比如A工位投入100个人，一天工作7小时，投入工时为700小时，当天产出500个半成品，假设这个工位加工的标准工时为每个1小时，那么这一天有500个小时是带来有效产出的，那么该工位的工时效率就是500/700=71%，假设五个工位看下来这个A工位的工时效率最低，就可以组织相关部门进行检讨，经过讨论发现每次工人取料与放料这个环节是瓶颈工位，再做进一步分拆与拆解，发现如果将送料的机器提高20CM，就可以缩短一半的上下料操作时间，这个基于工程与生产一起合作的作业因子改变，就可以将瓶颈工位的KPI问题从KBI上找到根因并有效解决。
 
第2个案例：

从KPI上看是退货率高，财务可以通过 RMA的退货代码，在“换货原因”、“项目原因”、“重工原因”、“外观原因”这几类中追踪到最近的退货原因，比如都是要分拣的外观原因，再进一步分析，发现真正需要重检的只是极少比例，追根溯源，发现是每次发货的Lot Size太大，同一个批号的量有10万片，而客户退货是按批号退的，于是就与设计部一起修改批号标准，每生产1万片为一个批号，这样可以极大降低退货数量。这是销售与设计共同生发的批量标准改变。
 
第3个案例：

KPI看到的是每片成本中的人工成本比例偏高，财务在工时效率异常比例报告中，发现某个新产品的重工工时和比例占比特别高，于是就汇合生产部与品质部一起作专题研究，最后找到症结，是堆积的疑似质量问题放置时间太长，如果每天及时清理，就可以及时发现问题，免去不必要的重工。这里的作业因子改变不是制定一个新操作，而是重申一个现存的既定操作。
 
第4个案例：

在KPI层面看到材料成本比例上去了，财务部通过BOM用量差异分析报告，发现某一种胶水的使用量与采购量的比例只有25%，再作进一步调查，是胶水一经打开，会很快挥发，于是就协同采购让供应商改成小包装，这就像宾馆里的牙膏，尺寸大了，都是浪费，这个作业因子引发的是外部供应商的改变。
 
最后一个案例：

从KPI上看到折旧费率偏高，财务从机器利用率的OEE报告中看到电热炉成了瓶颈，再与业务一线人员仔细分析，发现每天上班要预热40分钟才能投产进料，于是就汇同人事部定出一个针对性的规定：开机的工人不坐班车上班，每天提前一小时到岗开机预热，给他一个月500元的交通补贴以弥补坐不上班车的不便。
 
从上面一系列的事例看到，所有KPI上常见的料工费问题，最后都是通过最前端的作业因子的改变而得到改善的，从设计端的批次量标准到供应端的包装大小修改，甚至到个别岗位员工的上班时间调整，所有这些，都是内部的各种资源要素整合，而财务都通过建立一系列成本驱动的抓手作为关键指标找到问题的症结，并协同各个部门找到解决方案。
 
上述五个案例，每个案例分别对应不同的组织内部整合潜力，有人事政策的调整，有工作纪律的重申，也有产品标准的重新定义，有通过精益项目做出的改善，还有与供应商的外部协作，总之，有资源要素的地方就存在整合，有整合就有财务切入的机会。

财务的切入，对于一个管理会计就是KPI下沉到业务指标的细化分析中去，比如瓶颈工位的确定、退货代码分析、BOM用量异常分析、机器利用率分析等等。什么是业财融合？业财融合的核心一定在这些与财务数据息息相关的业务表现参数上。
 
总结一下这讲的内容：

从“部门”与“公司”这对利益时常冲突的矛盾变量出发，我们看到了高度分工的组织形态出现的各种协作成本，比如矛盾的KPI会造成公司整体利益的损失。所以这讲围绕的一个问题就是如何降低分工带来的内部协作成本？

要降低组织的协作成本，一个抓手就是让知识拥有者与流程负责人合一，让Process Owner通过其他部门的信息分享成为真正的Knowledge Owner，这个从PO到KO的过程需要财务用各种成本的比较来重新校准各个职能部门对资源消耗的认知，比如品质消耗基础上的净用料单价，结合兄弟工厂最佳实践的模板工厂成本，强调资源效能的一次良率等等。

为了深化组织间的整合效果，我给大家推荐了一个从KPI到KBI的作业因子透视法，从流程、产品、政策、项目、外协多个方面入手，找到最前端的作业因子问题，用因来生发果，彻底释放内部资源整合的潜力。
 
一句话总结：分工不是恶，不做整合却是一宗罪。
 



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来源：钱自严、财税职场。



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