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从会计角度看：如何判断业务一笔钱该不该花？投哪个项目？如何助力战略选择？

2020-09-15 16:32     来源：御财府

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战略的选择，大家都知道是一件举轻若重的事，一个极其简单选择，却能带来今后若干年深远的影响，甚至关系到企业的生死存亡。

到底什么时候该进？什么时候该退？什么时候该跟呢？这些进退都只是表面的结果，没有规律性的特征可以依据，但是有一条原则是可以把握的：一条好的战略，一定是基于企业内在禀赋与行业致胜要素的高度匹配而做出的选择。

战略的选择，我们应当着眼于“外部”与“内部”这对矛盾变量，要从外部条件与内部资源中找到最佳结合点，找到了这个结合点，战略方向就清晰了。
 
先说外部条件：

用一个市场战略管理的专业词来定义，就是Key Success Factor，行业致胜要素。每个行业都有它的致胜要素，这是行业的特性决定的。

比如，我以前所在的内存行业，其行业致胜要素是投资，作为一家谨慎保守的德国公司，我们最后在赌性十足的韩国企业面前败了下来。汽车行业的致胜要素是品质保障，所以你进大车商的供应链很难，但一旦进去就不大容易被挤掉，这就要求配套的供应商要狠抓产品制程的稳定性，而且这种行业致胜要素会随着消费需求的改变而变化，比如手机行业，在刚推出的时代是功能性，所以注重产品性能的诺基亚手机引领市场，但到了2007年后，这个行业的致胜要素变成了娱乐性，诺基亚的市场就被苹果取代了。
 
以行业致胜要素展现出来的外部条件代表了一种外在客观因素。

再来看内在主观因素：

这就是置身于某行业的一个企业的具体选择了，作为一个企业，你必须找到自己突出的内在禀赋，而且这种禀赋是与行业致胜要素相匹配的，一旦找到这种匹配，你就可以据此打造相应的竞争战略，用这种内外匹配的方式打造出来的企业战略，才能在市场上占得一席之地。
 
企业的内在禀赋是什么呢？

有点像一个人的性格特点，内向的？还是外向的？一个企业的内在禀赋就是它与众不同的特长，比如谷歌的长处是基于开放式文化打造的员工创造力，德国公司具有的普遍优势是产品质量的控制精准度，中国新兴的互联网企业则擅长商业模式创新。

我为大家列了一张表，看看这些企业是如何实现内外要素的匹配的：


先来看餐饮业，餐饮业靠的是口碑，这个行业的特性是高频事件，每个人每天要吃，所以不存在“多久才会想起你的”问题，而是要让他“想到的就是你”。

比如，想起火锅就会想到海底捞，海底捞打造了一种特别的用户体验来制造粘性，就是让普通人也享受到VIP的尊贵服务。很多企业也模仿门口放个板凳给顾客擦皮鞋服务，但都学不来。

那么，这个禀赋优势又是如何打造出来的呢？

海底捞有一系列的内在机制来打造自己的服务优势，比如将员工的奖金部分寄给他老家的父母，还有员工培养的徒弟如果当了店长可以按一定比例拿提成，这些都是为了让员工自愿自主地做好自己的工作而量身定制的内在机制。
 
为何要讲内在机制呢？

这个内在机制可以帮财务人理清思路，在公司的资源分配上，比如预判的倾斜上有一个判定标准，凡是用在打造禀赋优势的机制性投入，公司就要优先拨付资源。
 
制造业，这个行业的致胜要素是低成本产量交付。我们来看看富士康是如何打造成本优势的？富士康的禀赋是打造超大规模工厂的管理能力，一个厂以十万员工的体量起步，竞争对手就望而却步了。给别人制造障碍的同时也给自己提出了挑战，富士康因此用军事化、规范化、标准化深耕它的内在机制。他们的计件工资、精确到以秒为单位的标准操作规范，甚至我去他们工厂看到的保安拿着棍棒指示在厂区不按指示线乱走的员工，这些都是内在高度自治的机制建设，一个可以随便走路乱扔纸屑的员工是很难做到标准操作所需的自律精神的。
 
最后讲一家外企，德国的西门子公司。西门子有一个事业部是做医疗器械的，医疗行业的行业致胜要素是低容错率，而稳定的质量控制力恰恰是西门子的专长。西门子又是如何做到的呢？西门子有一系列质量管理体系，其中有一个特点是层层汇报体系。我在西门子的事业部曾做到挤进高管层的Global Grading 16，但是到上面最高层要有好几个台阶，往下也是一样。
 
现在很多讲管理的书都在倡导组织扁平化，以便快速决策应对市场变化。但不能一概而论，对于品质第一的行业，比如汽车、医疗等工业品的制造，多层汇报的好处是对质量的层层把关。我们工厂要能创新修改某条工艺，要经过上面一层层的审批还未必通得过，理由是，你的数据样本只能往前追踪三年，还不足以证明一定能保证制程稳定性。
 
讲到这里，我说一个我在德国生活听到的笑话。
 
我一个好朋友，中国人，他们家在慕尼黑旁边的English Garden，有时散步回来会抓一把没人采的韭菜回来炒着吃。后来发现德国邻居老太也开始吃韭菜了，就好奇地问她，你们德国人不是不吃韭菜吗？那老太说，你们搬过来我就留意你们了，这两年你们都活得好好的，看来这韭菜是可以吃的。末了，她加了一句旁白：在我们德国，要引进一个新的蔬菜，必须跟踪观察七年。

这个例子与上面的工业流程控制是不是很相似？一个内在机制布局越深，嵌套越多，由此建立的优势就越不容易被模仿。最好的战略是将这种优势牢牢扎根在民族基因的特性基础之上。西门子的品控能力与德国人对新生事物的不确定性的厌恶是互为因果关系的。
 
上面的都是正面的例子，我再说一个反面的例子，也是西门子的案例。

西门子在90年代也曾做过手机，但很快退出了。因为手机是一个2C的消费品，需要随时把握市场需求，不断推出新品，但西门子的核心优势是做2B端的品质控制。在2003年我回国休假的那个春节，我拜访了位于上海浦东的西门子手机厂的老同事，那个做CFO的同事跟我分享了一件搞笑的事，他说人家摩托罗拉翻盖手机已卖出几百万部了，但是我们总部负责产品设计的VP坚持认为：翻盖是一个糟糕的工业设计。如果金属疲劳测试通不过十万次的标准，一律不予采纳。

这个就是用品质控制的思路做时尚消费品的典型失败案例。从上面正反两方面我们可以清晰地看到，内在禀赋优势与行业致胜要素的匹配是企业制定战略的根基。
 
那如何找到这种内外要素的匹配呢？
 
我跟大家介绍一个基于竞争优势的ABC战略路径选择。所谓竞争优势，用财务成本的术语讲，就是要打造用户的迁移成本。

有三种常见的方法来打造迁移成本，分别是英文首字缩写的A，Advanced Technology，先进的技术，B，Branding，品牌优势，C，Cost Leadership，即成本优势。

看下面的列表：


走技术路线的，有高通华为这样的公司，优点是一骑独尘，当然这是一条窄路，需要长期的研发投入。如果企业有这样的基因，那么作为财务官，在研发投资预算中，你的质疑应当是该投哪个项目而不是要不要花这笔钱。这类企业，一旦形成业界无法避开的IP，那就可以享受被动收入的回报了。
 
第二类是做品牌的，这类公司更多是2C端的，像迪士尼打造的用户体验，他们会有很多内部全球换岗的操作，这种花钱的行为，你作为一个财务官也不应该去质疑，因为这是打造品牌一致性体验所必需的开支，它的财务回报是比这些成本高得多的品牌溢价。
 
最后一个成本优势，上面的富士康的例子很明显了，从上一个模块资源整合的角度，富士康的成本优势是通过内部资源整合达成的，更短的待机时间，更省人力的机械手操作等等。还有一类企业像沃尔玛是通过向外整合进行供应链管理来打造自己优势的，这些公司的财务回报是通过资产的效率体现的，比如单位产品的折旧及摊销，单位工时的产量等。
 
这ABC战略路径是企业战略选择的三个大类，作为一个财务官，我们要从资源价值最大化的眼光，结合行业特点与自身优势，帮企业理出最适合当下的战略路径。
 
最后总结一下：

我们从“内部禀赋”与“外部要素”这对变量出发，回答了一个问题：如何知道企业选择了正确的战略？答案是一个词，匹配度，当行业需要的成功要素恰恰是你能提供的禀赋优势时，你就找到了正确战略的切入点。

以这条思路出发，我们讨论了好多增加用户迁移成本的ABC战略路径法。在技术、品牌、成本三大类路径中，找到一个适合自己的发力方向，作为财务官由此为企业做好相应的资源配置，这就是战略财务发挥作用的基本原则。
 
一句话总结：努力很重要，选择更重要！




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来源：财税职场。



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