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“财务部的地位，为什么普遍都不高？”这是我见过最好的答案！

2020-09-10 11:05     来源：御财府

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9月新课《钱自严管理会计30讲》一经推出，广受好评推崇：



今天选取其中一讲“决策控制”，讲讲企业中常见的快思考与慢思考矛盾，以及无时不在的影响力成本。



管理会计30讲：决策控制


在财务培训课上，很多财务经理和主管都有这样的感慨：“老师你讲的都挺好的，可是回到公司有谁听呢？我们财务部在公司是没有什么地位的，讲出去的话没人听！”。
 
为什么财务部的存在感普遍比较低？


我们就从这个非常重要的问题讲起。我最早是做业务出身的，做过采购与销售，做财务管理是后来的事，业务与财务两大块的亲身体验，给了我这样的一条观察：这两大块是完全相反的节奏，业务总是要快，而财务似乎是那个要拖业务后腿的慢角色。
 
我们切入到真实的工作场景中去，大家看看，下面这组现象是不是很熟悉？


签合同、批准投资和采购申请，这些好像都是火烧眉毛的事情，财务部好像一直被“马上响应业务”这个政治正确的道德压力绑架着，在必须快速响应的压力下，合同都没来及仔细审核，投资的细节没得到满意的答复，匆忙之间就签字批准了，这种交流模式，给组织传递了这样的一个信号：财务部就是一个橡皮图章。


从财务自身的角度，也是觉得太多的业务细节不好消化，反正也听不懂，算了，该签就签吧。


这样一推一让，很多公司的重大财务决策就这样通过了，然后，在复盘的时候发现一堆问题。很多公司还没有复盘机制，于是，都反映在月末的财务报告上了，账龄超过180天的存货报废多少万，闲置的设备做减值处理打掉了多少万。
 
如何破这个局？


我觉得要从一个共识做起，财务要与管理层、业务达成这样的角色分工共识：业务快思考，财务慢思考。业务求快，这是市场竞争的需要，这没问题，但一个组织不能每个人都图快，总得要有一个节拍器，要有一个慢思考者，而财务就是这样的理性思考者。
 
有一个以心理学家背景获得诺贝尔经济学奖的学者，叫丹尼尔·卡尼曼，他将大脑思考分成两类，由大脑深处杏仁核驱动的快思考，作者称之为系统1思考，而大脑皮层则负责慢思考，即系统2思考。


我将书中的核心要点列了一个简表：

 
系统1受感性支配，这种快思考的优点是不用花脑力思考习以为常的东西，省下大脑带宽，提升认知效率。

如果什么事都要仔细考量慢思考，那我们的生活可以说是寸步难行，比如出门进电梯，我们不能扫码验证电梯的安全性报告后才决定是否要进去；上班坐公交，我们不能验证确保司机没有酒驾后才决定是否要上车。所以，系统1快思考的作用是把以前的经验打包，形成一个认知快捷键，就像一个个认知胶囊，塞到大脑内核之中，提升我们的认知效率。
 
但是光有系统1快思考也不行，有些所谓的认知胶囊并不是放自四海而皆准的真理，是需要重新拉回到大脑皮层进行慢思考的。条件变了，假设不再成立，以前的经验就要被推翻。
 
我们就拿前面列举的情形，看看针对业务的快思考，财务可以做怎样的慢思考。
 

看一张整合图：

 
对于销售部快速签约的慢思考回应，就是要求销售员整理出该客户上一张合同的履约事项，比如答应承担20%的开发费用，是否已经完成结算，这些未履约事项不盯，公司就白白损失了一笔可以收回的费用。而且从实操的角度，签新合同之前的卡控是唯一的控制时机。
 
自动化设备的投资，要问一下工程技术部，这是否是为某个客户投资的专用设备，如果是专用设备，如果1年之后客户没有后续订单承诺，那么18个月收回投资的测算是否就要打个问号？不是说公司一点风险都不能承担，财务慢思考最起码的一个作用，就是让管理层Take Calculated Risks，要投也要知道是承担了多少个月的订单敞口风险。
 
至于新材料马上启用的采购申请，财务部应当让技术部提供所有的相关变化，材料是省了，其他成本会不会增加呢？如果新材料的使用会引发一个人工预处理的作业，那么材料的成本节约能否Cover多出来的人工成本呢？
 
上面三个例子，比较有代表性。
 

  • 第一个例子，该收的的钱是否都收回来了，这是帮公司看住上限的机会。



  • 第二个例子，该防的风险是否都规避了，这是帮公司守住下限的损失。



  • 第三个例子，则是站在公司全局的系统性思考，防止最终的决策偏向某个局部而使公司整体受损。



无论是外部机会与损失的把控，还是内部资源的最优化配置，公司的种种业务决策，都需要财务的慢思考角色。一个管理会计要发挥其专业价值，首先得在管理思路上让管理层与业务形成一个共识：业务快思考，财务慢思考。
 
这个共识可以体现在一些制度建设之中，比如所有的设备投资，必须先通过财务的ROI测算；所有的合同签约，销售与采购要提前规划，给财务2个工作日的审核时间。
 
思路有了，下面讲讲具体的操作工具。


针对“财务慢思考”的管理思路，我想分享一条实践经验就是“决策审核清单”的建立。
 
公司的决策是所有重大资源消耗的决定性一步，这一步没有做好充分的论证把控，事后的财务分析都只是在“解释一个灾难是怎样发生的”。所以，决策前的控制清单一定要尽可能地细致全面。我的决策清单分两大类，一类是投资方面的，投资控制清单；另一类是合同方面的，合同控制清单。
 
这份清单当然很长，我挑重要的，或者说大家容易忽视的讲。
 
先看投资控制清单：
 
第1条，设备是否是产量的瓶颈？假设组装线的产量是每分钟1万片，而测试线的产量是每分钟8000片。如果组装车间要求投资50万，将产量从每分钟1万片提升到1万2千片，理论上也可以算出一个产能上升的边际利润贡献，通得过ROI两年收回的数字测算，但是，从资源的协同效益上讲，应当把钱花在测试车间，尽快把测试的产能提上来。业务部ROI表上的节约，这种节约叫理论节约。
 
第2条，自动化设备的投资，一个班次人工用10个人，用自动化设备可以提升1倍的效率，10个人可以变5个人，一条线省5个人，10条线可以省50个人，同样，ROI也是一个不错的回报率。这时，你要问一下，剩下的人去哪了？如果公司没有扩招人的计划，公司又没有裁员的配套方案，那么省下的不是工人，剩下的只是工时而已。这个时候，你就会看到我第一模块里讲的，自动化设备投资只是带来了工人抽烟时间的增加。这种节约叫做假节约。
 
第3条，对于新产品订单增加而扩大产能的新设备购买，特别要留意的是工时与机时的基数据础假设。这方面，我们有过失败的教训。某个新产品，一周有1000万片的订单，需要配置10台机器，但是10台机器买回来之后，进入量产后发现有3台机器一直闲置不用，经过项目复盘才发现，由于设备是定制的，有6个月的交付期，导致我们在6个月前下订单时，手头并没有大规模量产的产出率数据。所以在计算设备数量需求时，用的是prototype的标准机时，在样品开发阶段，我们只能做10万片的小规模试验，那个时候的工人是新手，机器的单位产出率只有每分钟150片，我们忽略了一个Learning Curve的学习效率，做10万片与做1000万片，6个月前小批量生产与量产操作，这里有着巨大的差别，实际量产我们做到了每分钟200片的产出率，比150片高出30%。
 
经过这个事件，在新产品的产能配置上，我们懂得了要建立一个量产放大系数的参数。这个案例，从小样到量产，该节约的钱却没节约下来，有点像我们常说的那句话，是“贫穷限制了我们的想象力”。
 
我们再来看合同审核控制清单：

 
第1条，一律用不含税价。我们也是吃过亏的。签约时，增值税率是16%，一张116万的合同，价是100万，税是16万。但是在完成交付的6个月后，增值税率降到13%，供应商狡猾地开了一张价款为102.65万的发票，因为102.65万×1.13还是等于116万，采购在核对总价116万不变后，就提交了付款申请，财务在付款时也只是审核了合同与发票金额的一致性，结果我们因为税率的下调多付了2.65万的成本。
 
第2条，境外劳务，比如咨询公司的美国专家来做的软件服务咨询，由于是与境外机构签的约，支付时需要代扣代交预提所得税，100万的合同只能付给对方90万。结果起了争议，后来因为事先没有说明，各打五十大板，我们白白地多承担了5万税费。这里插一个细节，我们财务部发现采购部一直在为对方说情，让我们一度怀疑采购员是否有吃里扒外的猫腻。这种疑惑永远只是猜测，无法证实。但是通过一个透明的控制清单，可以丑话说在前面，避免不必要的猜疑。怎么样，一个好的财务，可以通过职业化的手段，把一个道德问题简化成一个数学问题。
 
最后一条，做工程招标的财务审核，有必要提醒法务部做一个关联方关系审核。我们有一次发现来竞标的三家企业背后的实际控制人竟然是一家。这个提醒只要想到就能防到，现在的“企查查”、“天眼查”软件可以帮公司规避这方面的风险。还是那句话，多花一点时间做慢思考审核，就有机会避免不必要的损失。
 
篇幅关系，我无法把一条条经验都往上贴，但是每一条，用“血和泪”的教训来形容一点也不为过，家大业大，浪费也大。我和被我咨询的公司所踩过的坑，我会一一编入这次的三十讲课程里，给大家起到警示的作用。
 
好了，总结一下这讲的内容。


我们从“财务部的地位为什么都不高？”这一问题出发，讨论了公司的“决策成本”问题。通过一系列业务快思考的场景，我们看到了财务慢思考的价值。如果有必要，你可以把这一讲的内容转给公司的最高层一起听听，以便帮你促成这样的决策共识：业务快思考，财务慢思考。用这条管理共识解决“快”与“慢”的矛盾。
 
在实操工具上，我给大家分享了决策控制清单的实践运用，我分别用投资控制清单与合同控制清单两个方面的6个案例，与大家分析了经常被人忽视的关键控制点。
 
最后用一句话作本讲的总结：快就是慢，慢反而是快。


大家可以用这个脑图做复习，也可以分享给同事朋友，一起加入管理会计学习。



钱自严管理会计30讲


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来源：钱自严、财税职场。



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